Deloitte: Automobilzulieferer unter hohem Transformationsdruck

Das Deloitte Supplier Financial Transformation Model soll Lösungsszenarien erarbeiten und Handlungsempfehlungen bieten. Klassische Bankenfinanzierungen sind angesichts der Marktunsicherheit schwierig, es müssen alternative Finanzierungswege gefunden werden

Die Zukunft wird "kurvig" und schwer vorhersehbar - das Deloitte Supplier Financial Transformation Model soll helfen, hier Klarheit zu bringen. | Foto: Fabien Bazanegue/Unsplash
Die Zukunft wird "kurvig" und schwer vorhersehbar - das Deloitte Supplier Financial Transformation Model soll helfen, hier Klarheit zu bringen. | Foto: Fabien Bazanegue/Unsplash
Gregor Soller

Die vielzitierten Trends der Autoindustrie – Connectivity, E-Mobilität, autonomes Fahren und Sharing Economy – haben auch auf die Zulieferer massive Auswirkungen. Sie stehen unter hohem Transformationsdruck. Denn welche Trends sich langfristig durchsetzen und wie sie sich auf das individuelle Geschäft auswirken wird, ist nur schwer vorherzusagen. 

Der neue Deloitte-Report „The Future of the Automotive Value Chain – The Supplier Financial Transformation Model” zeigt mögliche Szenarien und Konsequenzen für Lieferanten verschiedener Fahrzeugkomponenten auf. Das Modell hilft, belastbare strategische Ansätze zu erarbeiten – während gleichzeitig die nötigen Finanzierungsanforderungen berücksichtigt werden.

Wichtig: Die Zulieferer sind in der Regel als Erste betroffen, wenn es darum geht, parallele Entwicklungen von bestehenden und zukünftigen Technologien zu schultern. Ein erhöhter Margendruck der OEMs trägt sein Übriges zur Verschärfung der Situation bei. Besonders herausfordernd ist die Transformation dann, wenn das aktuelle Kerngeschäft in Bereichen angesiedelt ist, die in Zukunft höchstwahrscheinlich durch neue Technologien ersetzt werden. Nur wer sich aktiv positioniert und – falls notwendig – bereit für einen radikalen Wandel ist, wird überleben und sich mögliche Verschiebungen der Profit Pools zunutze machen können. Interessant ist auch Deloittes Aussage zu den erwarteten rückläufigen Volumina, wozu sich folgende Strategien anböten:

Safeguard: Zulieferer in einer zurzeit noch starken Wettbewerbsposition haben die besten Voraussetzungen, ihre aktuelle Marktposition zu schützen. Sie müssen ihre individuellen Differenzierungsfaktoren durch gezielte Innovation stärken oder sich auf die Nischen fokussieren, in denen sie einen Wettbewerbsvorteil haben.

Harvest: Ist die Wettbewerbsposition schwach und damit die Chance gering, den aktuellen Marktanteil zu halten, sollten betroffene Zulieferer in Erwägung ziehen, das derzeitige Kerngeschäft zu „melken“. Durch Reduzierung von F&E-Ausgaben und Sachinvestitionen auf ein Mindestmaß, die Bildung von Joint Ventures oder auch radikale Kostensenkungsprogramme kann der Cashflow trotz rückläufiger Ergebnisbeiträge zunächst stabilisiert werden.

Konsolidierung: In einem umkämpften Marktsegment sollten Zulieferer mit einer starken Wettbewerbsposition auf Konsolidierung setzen, indem sie Wettbewerber aktiv verdrängen oder übernehmen.

Exit: Bei hohem Wettbewerbsdruck und zugleich schwacher Marktposition schwindet die Aussicht auf Profitabilität. Hier sollte ein Exit geprüft werden. Optionen sind dann ein kontrollierter Mergers und Aquisitions (M&A)-Prozess oder gar eine Geschäftsaufgabe – wobei Letztere aufgrund der langfristigen Lieferverpflichtungen oft die teurere und risikobehaftetere Variante ist. 

„Schon heute hat die Konsolidierung im Zuliefermarkt erheblich an Fahrt aufgenommen. Vor allem die großen Tier-1-Anbieter bereiten sich auf die anstehende Transformation vor, beispielsweise durch gezielte M&A-Transaktionen. Weiterer Handlungsbedarf besteht insbesondere bei den mittelgroßen Zulieferern mit wenig differenziertem Produktportfolio, limitierter globaler Präsenz, hohem Margendruck und begrenzter finanzieller Schlagkraft. Neben einer Optimierung der aktuellen Profitabilität ist – auch in volatilen Zeiten – eine langfristig belastbare Geschäftsstrategie erforderlich, um beispielsweise Kaufinteressenten oder Kapitalgeber vom eigenen Unternehmen zu überzeugen“, erklärt Andreas Warner, Leiter Restructuring Services bei Deloitte.

Eine erfolgreiche Transformation erfordert dabei eine signifikante finanzielle Stärke. Durch die Unsicherheit im Markt ist die Möglichkeit der konventionellen Bankenfinanzierung für entsprechende Vorhaben jedoch oftmals begrenzt. Zulieferer müssen sich daher alternativer Finanzierungsformen bedienen:

Private Equity: Das Interesse von alternativen Finanzierungspartnern im PE-Umfeld an der Automobilzulieferindustrie nimmt zu. Sie sind risikofreudiger und legen ihren Fokus auf überdurchschnittliche Wachstumsmöglichkeiten in neuen Produktbereichen. Sie können also interessante Kapitalgeber sein.

Verkauf: Auch der Verkauf einer Geschäftseinheit kann die für die Transformation nötige Liquidität bereitstellen. Der M&A-Markt im Bereich Automobilzulieferer verzeichnete zuletzt eine hohe Aktivität – wie erwartet in Zukunftsbereichen, aber auch in Marktsegmenten, deren langfristige Entwicklung schlechter eingeschätzt wird. Der Branchenimperativ „Size Matters“ ist auch hier Treiber und beeinflusst das Interesse an Zulieferern in diesen Marktsegmenten positiv.

Börsengang: Eine weitere Option zur Finanzierung der Transformation ist der Börsengang oder eine Kapitalerhöhung. So verwundert es nicht, dass IPOs im Bereich der Automobilzulieferindustrie 2017 einen Anstieg verzeichneten.

Das Deloitte Automotive Supplier Financial Transformation Model soll auf Basis der individuellen Unternehmenslage mithilfe eines szenariobasierten Ansatzes mögliche Strategien und deren Auswirkungen auf G&V, Bilanz und Cashflow aufzigen. So entsteht ein Fundament für belastbare strategische Entscheidungen– sowohl für die zukünftige geschäftliche Ausrichtung als auch für die notwendigen Finanzierungsmodelle.

Was bedeutet das?

Der Wandel trifft auch die Zulieferer: Um den zu meistern, müssen sie sich auf vier Kernbereiche konzentrieren: „Eine strategische Zukunftsvision, eine gezielte und fokussierte Restrukturierung, szenariobasierte Ansätze und natürlich ein detailliert ausgearbeitetes Transformationskonzept“, resümiert Dr. Harald Proff, Leiter Operations bei Deloitte.

 

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