Culture Beyond: Der Fluch der Globalisierung

Warum kulturelles Verständnis und lokales Handeln in der Automobilbranche unerlässlich sind.

Im interkulturellen Austausch kann es immer noch oft zu Missverständnissen kommen. | Foto: Mimi Thian/Unsplash
Im interkulturellen Austausch kann es immer noch oft zu Missverständnissen kommen. | Foto: Mimi Thian/Unsplash
Redaktion (allg.)

Die deutsche Automobilindustrie generierte im Jahr 2017 knapp 426 Milliarden Euro Umsatz. Davon wurden rund 70 Prozent im Ausland umgesetzt. Etwa ein Drittel der Umsätze wurden in den vergangenen Jahren allein in China gemacht. Diese Zahlen sind keine Neuigkeiten, aber machen deutlich, wie groß die internationale Verflechtung der deutschen Automobilindustrie geworden ist. Sicher ist es möglich, dass die aktuelle Krise zu einer stärkeren Lokalisierung der Lieferketten führen wird. Die internationalen Absatzmärkte werden jedoch aller Voraussicht nach weiter bestehen bleiben. Kulturelles Verständnis und lokales Handeln werden daher nach wie vor entscheidende Komponenten für einen nachhaltigen Geschäftserfolg internationaler Unternehmen bleiben.

Es klingt wie eine Binsenweisheit, dass kulturelle Unterschiede im internationalen Geschäft einen entscheidenden Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg haben können. Und doch zeigt die Praxis, dass gerade diese Faktoren trotz besseren Wissens immer wieder vernachlässigt werden. Rückblickend wird bei Misserfolgen selten nach den Ursachen gesucht. Wie sieht es aber aus, wenn wir die Mehrkosten für das Nicht-Beachten von kulturellen Faktoren ins Auge fassen? So kostete die gescheiterte Fusion von Daimler und Chrysler das Unternehmen Daimler geschätzte 40 Mrd. Euro. Enorme Zeitverluste, zusätzliche Personalkosten durch die Nicht-Beachtung lokaler Konventionen in Verhandlungen werden ebenfalls selten bilanziert.

Der folgende Artikel beschäftigt sich mit eben dieser Retrospektive von Misserfolgen im internationalen Geschäft, um einerseits deutlich zu machen, dass kulturelle Faktoren auch dann eine Rolle spielen, wenn das Problem auf den ersten Blick an anderer Stelle liegt. Andererseits versuchen die Autoren, die entstandenen Mehrkosten konkret zu beziffern, um die Bedeutung der kulturellen Einflussfaktoren deutlich zu machen. Abschließend geben die Autoren Empfehlungen, wie die beschriebenen Situationen hätten besser gemeistert werden können.

Erstes Beispiel: Das Deutsch-Chinesische Joint Venture

Zwei Automobilhersteller aus Deutschland und China wollten ein gemeinsames Joint-Venture aufbauen, um unter neuer Marke in China zu günstigen Preisen Elektroautos für den Weltmarkt zu produzieren. Für das deutsche Unternehmen zeigte sich hier eine Möglichkeit, die betroffene Sparte durch einen hoffentlich gesteigerten Absatz in China wieder wettbewerbsfähig zu machen. Für das chinesische Unternehmen war es ein erster Ansatzpunkt, um einen Schritt in Richtung der europäischen Märkte zu machen. Alles sah also nach einem Win-Win Geschäft aus. So auch die entsprechenden Ankündigungen in der Presse.

Allerdings verschob sich die Gründung des Joint Ventures seit Beginn der Verhandlungen laufend. Ebenso wurden immer neue Versprechungen gemacht, die nicht eingehalten werden konnten. So wurden beispielsweise zu Beginn der Verhandlungen von chinesischer Seite Versprechungen gemacht, was die technische Machbarkeit und die Produktionskapazitäten anging, die extrem attraktiv für den deutschen Partner wirkten – und das zu einem sehr günstigen Preis. Erst nach vielen Monaten vorsichtiger Annäherung stellte der deutsche Partner nach und nach fest, dass weder das technische Know-How noch die Produktionskapazitäten ausreichend für das geplante Vorhaben waren. Zudem stieg der Preis während der laufenden Verhandlungen ständig an. Zuletzt entschied man sich, das Projekt nicht weiter zu verfolgen.

Auf deutscher Seite bedeutete dies den Einsatz eines Vollzeit-Projektteams, das über ein Jahr mit dem chinesischen Unternehmen kommunizierte und die technische Umsetzung diskutierte, die Entsendung deutscher Mitarbeiter nach China, die in das neue Joint Venture transferiert werden sollten und nun anderweitig beschäftigt werden mussten sowie zahlreiche Geschäftsreisen nach China auf verschiedenen Managementebenen. Nach vorsichtigen Schätzungen sind hier also Projektkosten von insgesamt mehr als einer Million Euro entstanden, die keinen Gegenwert brachten.

Die Ursachen

Bei genauerer Betrachtung waren viele Dinge im kulturellen Bereich nicht beachtet worden, als die Entscheidung der Zusammenarbeit fiel. Zunächst wurde vor Start des Projektes von deutscher Seite nicht geprüft, ob die Aussagen der Chinesen zur Machbarkeit korrekt waren oder den deutschen Erwartungen entsprachen. Gleichzeitig wurde auf chinesischer Seite zu wenig Zeit investiert, die Anforderungen der deutschen Seite in Gänze zu verstehen. Gemäß der pragmatischen umsetzungsorientierten Art des chinesischen Partners glaubte man, diese schon irgendwie erfüllen zu können. Zudem ist die chinesische Kultur stark polychron geprägt, was bedeutet, dass das Thema Zeit anders bewertet wird. Dies ist ein sehr häufiges Problem in der deutsch-chinesischen Projektplanung. Ebenso im Bereich Qualitätsverständnis zeigen sich auf kultureller Ebene starke Unterschiede zwischen Deutschland und China. In Ländern mit konfuzianischer Tradition wie China steht der Inhalt der Arbeit an erster Stelle, nicht immer das Ergebnis. Es ist in diesem Kontext wichtiger, dass ein Mitarbeiter Einsatz zeigt als das Resultat am Ende. Ebenso wurde nicht darauf geachtet, dass Schwierigkeiten von chinesischer Seite auf Grund des indirekten Kommunikationsstils üblicherweise nicht angesprochen werden. Zudem kamen typischen Verhandlungstaktiken zum Tragen, mit Hilfe derer das Projekt immer weiter verzögert wurde, um den Preis nach oben zu treiben.

Wie hätten die Probleme verhindert werden können

Vor Start des Projektes hätte eine Besichtigung des Werks mit entsprechenden deutschen Spezialisten stattfinden müssen. Hierzu hätte eine unabhängige deutsche Person mit Kenntnis der chinesischen Sprache und Kultur hinzugezogen werden müssen, um die Zwischentöne zu verstehen. Die technischen Anforderungen der deutschen Seite hätten zudem von Anfang an klar und detailliert mit Bildern kommuniziert werden müssen, um deutlich zu werden.

Zweites Beispiel: Retail Management in Italien

Ein OEM von Premiumfahrzeugen wollte die Fragestellung aus dem After-Sales Bereich nach einer innovativen kundenzentrierten Kommunikation lösen, indem das multinationale deutsche Unternehmen in diesem Projekt gegenüber ihren internationalen Märkten und ihren Vertriebsstrukturen ethnozentrisch orientiert auftreten wollte, um einen besseren und konsistenteren globalen Durchsatz zu erreichen. Die entsprechenden Fachbereiche versuchten die Arbeitsweisen, den Zuschnitt und die Strategie des Mutterhauses auch ihren Töchtern in den anderen Ländern aufzudrücken. Besonders schwierig war dies im italienischen Markt. Die italienische Tochtergesellschaft sollte sich sowohl bei der Sprache als auch bei den Handlungsmustern den Gewohnheiten der Konzernmutter anpassen. Diese Erwartung wurde durch Kontrollmechanismen aus dem Konzern unterstützt. Dieser Ethnozentrismus zeigte sich aber ebenso im Versuch, ein einheitliches und global gezeichnetes After-Sales Projekt-Erscheinungsbild zu entwickeln, wenn vom Design der Prozesse, den Skills und Assets bis hin zur Gestaltung der Räume ein Image symbolisch präsentiert werden musste. Diese zentralistische Strategie gipfelte in der Annahme, dass der italienische Markt, wie auch jeder andere internationale Markt und deren nachgelagerte Vertriebsstruktur, die gleiche Machbarkeits-, und Umsetzbarkeitsquote haben wird.

Umgekehrt argumentierten die Kollegen aus dem italienischen Markt mit dem versteckten Vorwurf, dass die deutsche Zentralstrategie und Projektorganisation viel zu direkt und sehr schnell in „media res“ gehen würden.Noch ausgeprägter war das Empfinden bezüglich der deutschen Direktheit bei den Umsetzungsverhandlungen und Veränderungsanforderungen, die zur Realisierung der globalen Projektziele bei der italienischen Vertriebsstruktur notwendig gewesen wären. Die Timelines und die KPI Validierung verschoben sich seit Beginn der Implementierungsphase laufend. Zudem wurden immer neue „Entschuldigungen“ gefunden, warum die zentral definierten Projektziele, auch hinsichtlich des Budgets, nicht eingehalten werden konnten und dass damit das Projekt gänzlich in Frage hätte gestellt werden können.

Insofern sahen die Verantwortlichen der italienischen After-Sales Marktbetreuung zur Realisierung der grundsätzlichen Projektziele-, und Nachhaltigkeit den Mehraufwand zur Adaption der Projektorganisation, der fachspezifischen italienischen After-Sales Projektziele und der Veränderungsanforderungen mit mindestens 15% vom PMO Kostenansatz und 10% der berechneten Implementierungskosten sowie einer um mindestens 2-3 monatigen zeitlichen Verschiebung der auf maximal 12 Monate geplanten Projektlaufzeit.

Weiterhin berechnete der italienische Marktvertrieb im Rahmen einer marktbezogenen Risikovorsorge hinsichtlich der operativen Nachhaltigkeit des Projektes nach 12 Monaten eine Rückstellung von mindestens 8-15% des Gesamtprojektbudgets.

Die Ursachen

Im Rahmen einer empirischen Untersuchung zur Projektnachhaltigkeit wurden mit allen italienischen Händlern, die an der Implementierung des Projektes beteiligt waren, Interviews u.a. zur interkulturellen Problematik deutsch-italienischer Projektbeziehungen geführt. Bei detaillierter Analyse und Post-Betrachtung waren viele Dinge im kulturellen Bereich nicht beachtet worden, als die Entscheidung der Fachbereiche zur ethnozentrischen Orientierung und Zusammenarbeit fiel. Zunächst wurde, wie im vorangegangenen Beispiel, vor Start dieses After-Sales Projektes von deutscher Seite nicht geprüft, ob die Zusagen des italienischen Marktes zur Machbarkeit und Umsetzbarkeit zutreffend waren und den deutschen Erwartungen zu den Projektzielen entsprachen. Gleichzeitig wurde auf italienischer Seite zu wenig Zeit investiert, die Anforderungen der deutschen PMO Instanzen zu konkretisieren und im Vorfeld umzusetzen. Weiterhin neigte die deutsche Retail Management Sichtweise dazu, den italienischen Strukturen verbale Übertreibungen zu unterstellen, bei italienischen Klein- und mittelständischen Automobilbetrieben die Padrone-Mentalität (Firmeninhaber) gepaart mit extremer Flexibilität und Kreativität zu unterschätzen, die Bedeutung non-verbaler Signale und insbesondere des Gesichtsausdruckes, der Körperhaltung und der Mimik im diesem Kulturkreis ausreichend zu berücksichtigen und die Offenheit der internationalen Märkte für die Einflüsse nationaler Kulturen in multinationalen Unternehmen zu adaptieren.

Wie hätten die Probleme verhindert werden können?

Wegen ihres ausgesprochenen polychronen und eher chaotischen Charakters hätten die italienische Projektpartner durch die deutsche Muttergesellschaft zeitlich, sprachlich und zwischenmenschlich wie auch in der Beschreibung der Ausgangslage sehr viel besser abgeholt werden müssen. Hierzu hätte man bei der Planung des Projektes deutlich mehr Wert auf die italienischen Unternehmer und deren  „ad hoc Metalität“ sowie deren Vorlieben für kurzfristig günstige Chancennutzung an Stelle einer gezielten langfristigen Strategie legen sollen. Weiterhin hätte sich das Retail Management, das tendenziell mit blumigen Sprachen nicht besonders vertraut ist, besser auf die unterschiedlichen Sprachstrukturen einstellen können, um negative Pauschalurteile/Stereotypisierung bezüglich der Direktheit und Konkretheit der Projektziele zu vermeiden.

Die technischen Projekt-Anforderungen der deutschen Seite hätten zudem von Anfang an klar und detailliert kommuniziert werden müssen, um eine generelle Machbarkeit bzw. Verfügbarkeit im italienischen Markt frühzeitig einschätzen zu können.

Was bedeutet das?

Beiden genannten Fallbeispielen ist gemeinsam, dass nur wenigen Personen im betroffenen Unternehmen die Bedeutung des kulturellen Faktors deutlich wurde. In Gesprächen mit Beteiligten erlebten die Autoren, wie man versuchte andere Ursachen wie die räumliche Entfernung, unterschiedliche Sprachen oder verschiedene Rechtssysteme für das Scheitern der Projekte zu finden, um sich nicht mit dem „weichen“ Thema Kultur befassen zu müssen. Frühzeitig die Warnsignale zu erkennen hilft Mehrkosten und Schwierigkeiten zu vermeiden. Auch wenn das kulturelle Thema nicht immer das einzige Problem in Projekten ist, spielt es doch oft eine finanziell größere Rolle als häufig vermutet. Aus diesem Grund macht es Sinn, in internationalen Projekten ein starkes Augenmerk auf den kulturellen Faktor zu richten und hierzu bei Bedarf qualifizierte Personen zu Rate zu ziehen.

Checkliste: Ist mein Geschäftserfolg durch interkulturelle Schwierigkeiten in Gefahr?

Die folgenden Fragen sollen Anhaltspunkte liefern, um ein Gefühl für mögliche Schwierigkeiten zu entwickeln:

- Handelt es sich um ein Projekt / eine Investition, die über Ländergrenzen hinausgeht?

- Beschweren sich Ihren Manager im anderen Land häufig über die lokalen Kollegen / Kunden?

- Wird Ihnen von den lokalen Kollegen immer gemeldet, dass alles rund läuft?

- Erhalten Sie wenig Informationen über den Fortschritt oder werden hier ständig vertröstet?

Wenn Sie diese Punkte mit ja beantworten können, sollten Sie sich das Thema genauer ansehen. Wir empfehlen folgendes:

- Sich vor Ort ein Bild der Situation machen

- gute Beziehung zum lokalen Management aufbauen

- klare Deadlines setzen und Fortschrittskontrollen einführen

- Abnahmepunkte früher als nötig setzen, Puffer einbauen

- gewünschte Ergebnisse ganz detailliert beschreiben

- im Zweifelsfall Berater mit kultureller Expertise einbeziehen

Artikel von Robert M. Häusler und Kathrin Neinteufel-Steyer

Über die Autoren:

Robert M. Häusler ist Co-Founder des CultureBEYOND ThinkTanks, Senior Manager in der Strategy & Management Beratung mit Schwerpunkt Digitalisierung, Mobilität und Transformation multinationale Konzerne sowie für kleine und mittlere Unternehmen und Start-ups, sowie Coach and Researcher.

Kathrin Neunteufel-Steyer ist Co-Founder des CultureBEYOND ThinkTanks mit Fokus auf die Entwicklung einer globalen und nachhaltigen Management-Kultur. Sie hat mehr als zehn Jahre Erfahrung im internationalen Management und ist als Unternehmensberaterin in den Branchen Automotive und Telekommunikation in leitenden Funktionen unterwegs. Ihr fachlicher Schwerpunkt in der Beratung sind Strategiethemen sowie Business Development. Sie war Leiterin China Desk und Direktorin der Hongkonger Gesellschaft eines mittelständischen Beratungsunternehmens. Sie hat in verschiedenen Ländern gelebt und spricht verhandlungssicher chinesisch.

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