Vernetzen, bitte!

Futurice unterstützt die Unternehmen bei der digitalen Transformation – und kennt die Stolperfallen für die Mobilitätsbranche. Von Gregor Soller

Neue Verknüpfungen verschiedener Branchen bilden die „neuronalen Netze“ der Zukunft. Bild: Pixabay/Gerd Altmann
Neue Verknüpfungen verschiedener Branchen bilden die „neuronalen Netze“ der Zukunft. Bild: Pixabay/Gerd Altmann
Gregor Soller

 

Mit dem Prozess der Digitalisierung hat Futurice Erfahrung: Das in Finnland gegründete Unternehmen durchlief selbst bereits mehrere „Transformationen“. Futurice startete als Softwarehaus, das sich auf Softwareentwicklung in der Pre-Smartphone-Ära konzentrierte und zunächst hauptsächlich für Nokia tätig war. Im Laufe der Zeit entwickelte sich Futurice zu einem internationalen, digitalen Beratungsunternehmen mit 600 Mitarbeitern und acht Büros in fünf Ländern weiter. In multidisziplinären Teams arbeiten Designer, Entwickler und Business Experts gemeinsam an der Entwicklung von digitalen Services, die optimal auf die Bedürfnisse der jeweiligen Kunden zugeschnitten sind.

Die Projekte zielen dabei nicht ausschließlich auf das „große Ganze“, sondern auch auf Teilaspekte der Digitalisierung im Unternehmen. Und die ist mal durch die Fertigung, mal durch den Vertrieb oder durch die Produktentwicklung getrieben. So bestand zum Beispiel ein Auftrag darin, für einen Kunden das Thema Automation auf ein neues Level zu heben, sodass die komplette Fertigung per iPad gesteuert werden konnte. Das Thema Automation ist schon zig Jahre alt und funktioniert zwar noch, aber erinnert optisch manchmal an die Schaltzentrale des Kernkraftwerkes von Homer Simpson, wie uns Helmut Scherer, Managing Director für das deutschlandweite Geschäft der Futurice GmbH, erklärt. „Nebenbei“ entstehen Daten, die meist gespeichert, aber nicht genutzt werden.

Hier gilt es, anzusetzen. Erstaunlich ist in dem Zusammenhang aber trotzdem, dass sämtliche Branchen und Abteilungen doch ähnliche Probleme haben, wie Scherer feststellt. Wichtig ist dabei immer, ein möglichst offenes Ökosystem zu etablieren oder zu sehen, an welchem man teilhaben möchte. Womit wir gleich mitten in der Diskussion zur Digitalisierung der Industrie wären, wozu uns Scherer Rede und Antwort stand.

Welche digitalen Baustellen sind bei den meisten Automobilherstellern in Deutschland derzeit noch offen und müssen dringend angegangen werden?

Scherer: Die deutschen Autohersteller stehen sehr vielen, aber auch sehr interessanten digitalen Herausforderungen gegenüber. Besonders, wenn man den gesamten Wertschöpfungsprozess – angefangen von R&D bis hin zu Sales und Marketing – betrachtet. Diese offenen Themen betreffen aber übergreifend die meisten Executives aus diversen Branchen wie Retail, Pharma, Energie, Medien und dem Finanzsektor, das heißt alle, die sich mit dem Kunden beschäftigen. Zwei Fragen sind jedoch besonders deutlich und auch dringlich: Welches Ökosystem im Bereich der digitalen Mobilitätsservices will man seinem Kunden bieten? Oder, wenn man dieses System nicht selbst etablieren will: Welchen Teil eines Ökosystems will man bedienen? Wichtig ist dabei vor allem das Verständnis der eigenen respektive der verfügbaren Daten und die Fähigkeit, sich diese zunutze zu machen. Was uns ebenfalls auffällt: Diese beiden Bereiche werden sehr häufig noch getrennt voneinander bearbeitet. Im Vorteil ist, wer beide erfolgreich verknüpfen kann: Denn so entstehen skalierbare Premiumservices, die Produkte noch wertvoller machen.

Bedenkt man, dass laut internationaler Studien in den nächsten Jahren bis zu 20 Prozent des Gewinns von Autoherstellern mit datenbasierten, digitalen Services erwirtschaftet werden sollen, wird das künftig ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Spinnt man diesen Gedanken weiter, könnte dies bedeuten, dass das eigentliche Produktgeschäft zum Nebenprodukt wird.

Wie Sie sagen, wird hier oft abteilungsweise, punktuell oder regional gestartet. Was sind die wichtigsten Ansatzpunkte für Digitalprojekte mit großer Hebelwirkung und wie kann man die identifizieren?

Die Frage nach dem großen Hebel ist natürlich sehr brisant, aber immer individuell zu betrachten. Selbst erfolgreiche Unternehmen stellen sich immer wieder die Frage, weshalb es so schwer ist, eine große Hebelwirkung zu erzielen. Wir sehen da durchaus ein methodisches Thema: Oft werden Digitalprojekte mit den Erfahrungen und Methoden von Produktprojekten durchgeführt. Doch die Rahmenbedingungen unterscheiden sich stark: Im Produkt-Business gehen wir von einem stabilen Geschäftsmodell mit stabiler Nachfrage aus. Das ermöglicht in der Regel folgendes Vorgehen: Ein bestehendes Produkt wird überarbeitet und die Effizienz in R&D und Produktion gesteigert, um das Produkt schneller an den Markt bringen und den Produkt-Lifecycle optimieren zu können. Bei Digitalprojekten müssen wir aber von immer wiederkehrenden Unsicherheiten ausgehen. Hier gilt es, Kundenprobleme gezielt aufzulösen, kontinuierlich Wert für Kunden zu generieren, aber auch immer wieder neu zu validieren. In den meisten Fällen muss der Kern des digitalen Produktes mehrmals angepasst und neu ausgerichtet werden, bis man den richtigen „Product Market Fit“ erreicht hat. Erst dann geht man die Skalierung an. Wer diesen fundamentalen Unterschied nicht realisiert, sieht häufig einen geringen Return on Investment von seinen Digitalprojekten.

Wie können Autohersteller aus großenteils vorhandenen Daten neue Services entwickeln und neue Umsätze generieren?

Nach unseren Erfahrungen in der Entwicklung neuer Mobilitäts-, Energie- oder auch Finance-Services sehen wir sechs Prinzipien:

Erstens: Alle Werte sind Kundenwerte. Beim Aufbau neuer innovativer Dienstleistungen steht immer die Validierung des Leistungsversprechens im Vordergrund.

Zweitens: Jede Weiterentwicklung wird gemeinsam erzielt. Der beste Weg, den Wert innerhalb eines Wertschöpfungszyklus zu steigern, ist die Einbeziehung des Kunden in den Wertschöpfungsprozess.

Drittens: Skalierbarkeit ist maßgeblich. Das heißt, Services im Ökosystem eines Kernprodukts müssen auf einem skalierbaren Geschäftsmodell basieren.

Viertens: Alle Dienstleistungen müssen erstklassig sein. Sie sollten das Produkt wertvoller machen. Maßgeblich sind dabei Werte wie Qualität, Individualisierung oder Neuheit.

Fünftens: Change Management sollte agil sein. In einem Prozess der stetigen Validierung und Verbesserung benötigt es kontinuierlichen Wandel. Ein sogenannter „Lean Change“ stellt den Menschen und sein Verhalten vor Strukturen, Prozesse und Hierarchien. Das bedeutet, man muss das Unternehmen und seine Menschen wirklich verstehen, um den Wandel erfolgreich und nachhaltig zu gestalten.

Sechstens: Alle Rollouts erfolgen kontinuierlich. Im digitalen Geschäft sind permanente Releases fester Bestandteil der Wertschöpfung. Das ermöglicht eine konstante Optimierung. Tech-Konzerne beispielsweise bieten täglich neue Releases an.

Dann können die großen Mobilitätsfragen in Zukunft nicht mehr von Ingenieuren allein gelöst werden?

Das lässt sich so pauschal nicht sagen. Natürlich werden Ingenieure bei den großen Mobilitätsfragen der Zukunft weiter eine essenzielle Rolle spielen. Jedoch zusammen mit Experten anderer Kompetenzen, in multidisziplinären Teams. Dabei sind neben den Datenexperten oder den Softwareentwicklern auch Stadtentwickler, Neurowissenschaftler oder Psychologen gefragt. Das Ziel muss immer die Nutzerzentriertheit sein. Frei nach Steve Jobs könnte man sagen, dass man so eng am Kunden sein muss, dass man vor ihm weiß, was er als nächstes will.

Welche Schnittstellen wird es in Zukunft zwischen Daten-, Energie- und Mobilitätsanbietern geben müssen, wenn Unternehmen aus beiden Branchen weiter erfolgreich sein möchten?

Die Schnittstellen – oder Grenzen – dieser Branchen werden immer fließender werden. Alle Premiummobilitätsanbieter haben bereits ein Energieangebot und einige Energieanbieter offerieren Mobilitätsangebote. Das geht so weit, dass sie zusätzlich zu Energie-Flats auch Mobilitäts-Flatrates anbieten, die auch ein Fahrzeug beinhalten. Wer in Zukunft welche Rolle übernimmt, wird spannend zu beobachten sein. Es ist durchaus möglich, dass auch ein Unternehmen, das nicht aus diesen traditionellen Branchen kommt, die Führerschaft übernimmt. Wir haben hier unter anderem mit einem Joint Venture aus BMW und Viessmann eine Lösung entwickelt, die es kleinen und mittelgroßen Firmen ermöglicht, ihre Energie flexibel zu managen. Das Ziel war, das Energiemanagement möglichst ökonomisch, nachhaltig und sicher zu gestalten. Solche Nischenlösungen, die sehr genau an die Kundenbedürfnisse angepasst sind, werden wir in naher Zukunft sicher mehr sehen.

Das Interview führte Gregor Soller, Chefredakteur VISION mobility.

Auf den Punkt

Es ist … ein gesamtheitlicher Ansatz zum Thema Digitalisierung.

Schön, dass … der Kunde dabei absolut im Mittelpunkt steht.

Schade, dass … viele Unternehmen noch in getrennten Abteilungen agieren.

Was haben Flotten davon? Indirekt smartere Services und bessere Angebote.

Über Futurice und Helmut Scherer

Das internationale Innovationsunternehmen Futurice entwickelt digitale Lösungen und unterstützt Unternehmen und Organisationen dabei, die digitale Transformation mit Erfolg zu bewältigen. In multidisziplinären Teams arbeiten Designer, Entwickler und Business Consultants an der Entwicklung von digitalen Services nach Kundenwunsch. Die im Jahr 2000 in Finnland gegründete Digitalberatung hat heute über 600 Mitarbeiter in Helsinki, Tampere, Stockholm, Oslo, London, Berlin, Stuttgart und München.

Helmut Scherer hat über 20 Jahre Erfahrung in großen und auch kleineren Unternehmen. Als einer der Direktoren führte er ein europaweit agierendes Start-up, das nach Japan und in die USA expandierte, und baute eine digitale Business Unit eines globalen Konzerns auf. Seit 2015 treibt er als Managing Director das deutschlandweite Geschäft der Futurice GmbH voran und berät DAX-30-Unternehmen beim Wandel ihrer Organisationskultur und der digitalen Transformation.

◂ Heft-Navigation ▸

Artikel Vernetzen, bitte!
Seite 55 bis 57 | Rubrik konnektivität